БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ В МЕДИЦИНЕ: часть I. Конструктор процветающей клиники. ТОП-9 преград на пути

ОБ АВТОРЕ: Евгений РАБЦУН – кандидат медицинских наук, президент Национальной ассоциации медицинских организаций (НАМО), директор группы компаний «ЦСМ – САНТАЛЬ». Ведущий эксперт в сфере медицинского страхования, фармацевтики, управления экономикой и финансами в здравоохранении.

В основе любого бизнеса лежит алгоритм поведения, который принято называть красивым словосочетанием – бизнес-модель. Любую цель в своей жизни люди достигают посредством специфического алгоритма поведения.  Как найти мужа, воспитывать детей, как научиться играть на гитаре, пробиться в депутаты…  Всё это разные модели поведения – определенная последовательность действий, направленная на достижение поставленной цели. У каждого своя дорога, свой рецепт успеха. Бизнес работает по аналогичным правилам – алгоритмам поведения. Всего в мировой практике насчитывают 55 бизнес – моделей, то есть 55 вариантов как вести бизнес, чтобы добиться результата.   

Почему в некоторых случаях мы терпим неудачу? Ответ: плохо просчитали свою модель, алгоритм поведения. Возможно, ее компоненты взяты не в тех пропорциях, или бизнес–процессы связаны не в той последовательности, возможно она не соответствует окружающим условиями и/или поставленным целям. Например, в случае с замужеством: «он оказался не тем, меня не ценит» – это ошибочный выбор целевой аудитории, Ваши потребности не соответствуют предложению. Обычное дело, бывает.

В бизнесе точно также. Не у всех молодых компаний есть бизнес–модель, которая красиво изложена на бумаге, озвучена и утверждена советом директоров. Как правило, малый и средний бизнес начинает бизнес по наитию, интуитивно, традиционно. Смотрим как делают другие – и делаем также.

Как и при поиске мужа, в «первом туре» всё кажется предельно простым – встречаем умного и красивого, знакомимся, вспыхивает взаимная любовь. Свадьба!  Но по факту сложнее, чем в мечтах. Всплывают детали. Оказывается, познакомиться с умным не так-то просто. Он не смотрит в Вашу душу, если у Вас нет короткой юбки и накрашенных губ. Вы настраиваете модель поведения под целевую аудиторию (желаемого избранника) и всё получается. Продано. Замужем. Но, заключив брачный союз, ваша окружающая среда и, главное, цели – меняются. Вы формируете новую модель поведения. В бизнесе – всё точно также. При деформации внешней среды и целей – модель поведения должна меняться, адаптироваться. То, как вы вели бизнес вчера, сегодня может быть абсолютно не эффективным.

Бизнес–модель как конструктор. Содержание бизнес–модели  

Модель состоит из деталей – блоков, разделов. Ученые Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей книге «The Business Model Generation», представили схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес–процессы организации. Они связаны одной целью: обеспечить результативность в отношениях «продукт – потребитель». Это наиболее популярный метод при построении бизнес модели компании. Инструмент используют в стратегическом управлении как новые, так и работающие компании при поиске новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса.

Содержание:

1. Ценностное предложение.
2. Сегментация потребителей.
3. Каналы связи с клиентами, распространения и продаж
4. Типы отношения с клиентами.
5. Потоки и источники поступления денег. Как платят клиенты.
6. Ключевые ресурсы
7. Ключевые виды деятельности
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек

Поэтапно описывайте разделы, отвечая на вопросы содержания, и вы получите бизнес–модель вашей компании.

Но есть и более простая, четырехкомпонентная, последовательно отвечает на вопросы: «Кто? – Что? – Как? – Почему?»

1. Кто? Клиент – целевая аудитория. Ключевой вопрос любой бизнес–модели. Как правило, целевая аудитория разнородна, требуется сегментации, а, следовательно, и комбинации бизнес–моделей.
2. Что? Ценностное предложение – что мы предлагаем нашим клиентам, как мы удовлетворяем потребности наших клиентов (целевых покупателей), в чем уникальность нашего предложения.
3. Как? Технологическая цепочка создания стоимости. Бизнес-процессы и действия – в сочетании с ресурсами необходимыми для этого.
4. Почему? Механизм генерирования прибыли. Почему эта модель становиться прибыльной. Что именно генерирует прибыль. Что потеряют пользователи, если от нее откажутся.

На первый взгляд, все предельно просто, однако ошибки случаются, и достаточно часто. Яркий пример – простой вопрос: «Кто при оказании медицинских услуг в системе ОМС является клиентом медицинской организации?». Пациент, владелец полиса ОМС? Страховая медицинская организация, которая за него платит? Или фонд ОМС, который решает, кому и за что платить? Разные ответы предполагают разные модели бизнеса, разные стратегии. Участники рынка отвечают на них по-разному. Именно эти противоречия и порождают огромное количество проблем – как у производителей, так и у потребителей услуг.